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東京ディズニーリゾートを運営する、あのオリエンタルランド出身の講師があなたの会社の接客をコンサルティングします。

インタビュー対談

東京ディズニーランド出身の接客コンサルタントが「サービス」の真髄を語る「接客のこころとは」

接客向上委員会&Peace 代表 石 坂 秀 己

東京ディズニーランドのアトラクションの責任者として株式会社オリエンタルランドに約15年勤務。その後、アミューズメント業界への派遣を中心とした人材派遣会社に転職。グランドオープン研修や管理職研修に携わり、2005年「接客向上委員会&Peace」を設立。これまでに培ってきた接客研修のノウハウを活かしたビジネスモデルを構築する。著書に『ディズニーランドが教えてくれたみんなが笑顔で働ける習慣』(こう書房)がある

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本気でやるから成果が出る!「研修の現場」は真剣勝負です

── 『接客向上委員会& Peace 』では、具体的にどのような研修を行うのか、
その概要を教えてください。

石坂
研修の具体的な内容は企業が抱えている問題によって変わってきますので、
ここでは私がどのようなことに気をつけて研修に取り組んでいるかを
お話しさせていただきますね。

私のような教育者にとって研修の場は聖域です。
それこそ一回一回の研修に命をかけて取り組んでいます。
まずはその熱い想いを感じ取ってもらってから、研修や実践に入ります。

そこはまさに真剣勝負の場! 
私が真剣に接すれば接するほど、その熱さをそのままに
受講者からのレスポンスがあるのはとてもうれしいことです。

── 石坂先生の本気度合いを見せることから研修が始まるわけですね!

石坂
そのとき気をつけているのは 伝えるべきことの順番です。
相手に成長してほしい、豊かな人生を送ってほしいという純粋な想いが一番最初にあり、その後にいかに教えるかという方法論がくるべき。

ですから、研修をする立場にある私だけでなく、教わる側にもきちんとそのために準備をしていただきます。吸収しようとする気持ちが本人になければなにも身につきません。研修の目的は言われることをただ聞くのではなく、 研修後に本人の意識や行動が変わることですからね。

まずは気持ちを研修モードに向ける、
それから具体的な研修内容を提示していきます。

── その際に心がけていることは?

石坂
ある企業から研修依頼を受けたときのことです。
経営者は現場のスタッフに対して「もっとがんばってほしい」のに対し、
スタッフたちは「自分たちのがんばりを認めてほしい」と考えていました。


会社の存続と発展を思い、経営者が「成果を出せ。もっとできるだろう」という要求をするのはしかたないことかもしれませんが、肝心のスタッフは「現場の取り組みを認めてくれない。そもそもちゃんと見てくれていない」という不満でいっぱい。このような状況下で研修を依頼され、当初はため息をついたのを覚えています(笑)。




そこで私は、まず上層部の方々に会社のビジョンを現場の皆さんに対して明らかにしてもらうことから始めました。
具体的にこの会社をどうして行きたいのかを提示してもらい、
それを実現するための方策を盛り込んだ内容の研修を実施したのです。

それと同時に、現場への要求はできるだけ我慢してもらい、
「褒める」「認める」 ことだけをやってほしいとお願いしました。

── 褒める、認める……ですか?

石坂
社員を褒めたり功績を認めるには、上層部の方々が実際に現場を回らないとできませんよね。そうすることで社員の方々がストレスから開放され、 自主的に問題解決に取り組むようになれば自然と業績も上がってきます 。

たしかに、その過程においては、いままで浮き彫りにならなかった
新たな問題点が露呈することもあります。
その問題点から逃げたり目をそむけることなく、
お互いが真正面から議論することでよりいっそう理解度が高まる。
このようなポジティブなサイクルが生まれるのが理想であり、
それを創り出すことが私の役割
だと考えています。

従業員満足度(ES)を上げたければ、部下を“人として”認めること

── 人が会社という組織で働くことの意義は、「やりがい」「モチベーション」といった言葉で言い表すことができると思いますが、 ES (エンプロイーサティスファクション=従業員満足度)を向上させるために企業がやるべきこととは?

石坂
そもそも企業は“社員を働かせている”のでしょうか? 
それとも“社員の方に働いていただいている”のでしょうか? 
一番大切なことは、社員一人ひとりの人生を背負っているということを企業が強く認識することです。

「働く環境を与えてやっている」などという“上から目線”は論外ですよ。
社員に「幸せな人生を歩んでほしい」と願うからこそ
厳しい課題を出す意味があるのでは? 
その想いを社員が受け取って初めて、自分のためそして会社のために
頑張ろうと思えるんです。

その昔、ある会社で管理職をされている方からこんなことを質問されました。
「部下が自分を信頼していないようなんだ。どうしたら信頼してもらえるのかね」
そのときもそうでしたし、いまでも私は決まってこう答えます。
「では、 あなたは部下の皆さんを信頼されているんですか?
すると、
「部下が私を信頼してないんだから、私が部下を信頼するわけがない」
「それは“ニワトリとたまごの関係”と同じじゃありませんか?」 「………………」

── なるほど! どちらが先か、という問題ではありませんからね。

石坂
自分を信じてほしければ、まず 相手を信じるべきなのです。
まずは社員一人ひとりを、部下である前に自分と同じひとりの人間であると
認め、尊重することが ES (従業員満足度)向上の第一歩になる
のです。


他人に認められれば誰でもうれしいでしょう? 
必要とされればよりいっそうがんばるじゃないですか。
人としての原理原則を無視して、上司風を吹かせた風土の企業が
いくら福利厚生の充実やインセンティブ制度を打ち出しても、
社員のモチベーションは絶対に上がりません。

── 経営者の方々にとっては耳の痛い話かもしれませんね。
「給与という報酬を与えているのだから……」と考える方も
かなりいるのではないでしょうか。

石坂
私は、報酬というものは肉体的報酬と精神的報酬の2種類に区別される
思っています。肉体的報酬は自分の肉体を守るための報酬(給与)のこと。
そして精神的報酬は人として評価され、言葉や態度によって自分の存在を認められることを意味します。
この2種類の報酬がバランスよく社員に分配されていることがES 向上のためには不可欠です。

一般的に ES 向上というと、評価制度などのシステマティックな部分に注目しがちですが、実はもっと身近な部分、たとえば上司と部下の関係や社内の風土にてこ入れすることで達成できます。
このような価値観を持った人材をいかに育てていくかが、
ES 向上のカギになるのではないでしょうか。

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(インタビュー及び編集:筒井健二、写真撮影:GLOMAR LINKS)

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